Оценка персонала во время найма и адаптации: этапы и сложности

Подойти к подбору комплексно

Первый подводный камень, с которым сталкиваются hr-менеджеры, — разбивка процесса оценки на отдельные этапы. Кажется, что можно точечно подобрать отдельные методики для каждого этапа, чтобы сэкономить время. Однако это неэффективно. Подход к отбору персонала должен быть комплексным, следовательно, надо говорить о системе оценке, а не ее частях.

Конкретизировать запрос заказчика

В арсенале рекрутера или специалиста кадровой службы предостаточно растиражированных алгоритмов действий и различных компьютеризированных диагностических методик. Но хочется какого-то чуда, позволяющего, как рентгеном, просканировать соискателя и вынести безошибочный вердикт «годен/не годен».

Помните: как театр начинается с вешалки, так и чудо начинается с нас — с осознания задачи и определения критериев отбора.

И здесь поджидает второй подводный камень — запрос заказчика. Мы можем совершить роковую ошибку, которая сведет на нет успешность профессионально проведенной оценки: не конкретизировать запрос у заказчика, будь то внешняя организация или руководитель одного из структурных подразделений. Необходимо выяснить набор важных для него характеристик сотрудника, уточняя формулировки, ведь зачастую общеизвестные слова наполняются разным смыслом.

Пример. «Исполнительный» может иметь десяток интерпретаций. И если слышите подобное, задайте уточняющий вопрос: «Какого человека вы считаете исполнительным?» или «Исполнительный — это какой?».

Разработать модель компетенций

После согласования понятий и требований проинформируйте заказчика о своих возможностях, временных и материальных ресурсах, а также об имеющихся рисках. Заказчик сам принимает решение об объеме оценки.

Базовый этап любой оценки — определение перечня необходимых компетенций.

• Компетенция — комплекс знаний, умений и личностных качеств, позволяющих эффективно выполнять должностные обязанности, выраженных в терминах наблюдаемого поведения.

Традиционно выделяют три типа: корпоративные, профессиональные и управленческие. Используйте готовые конструкторы компетенций или формируйте свои. Пропорции для конкретной должности определяются индивидуально в каждой компании. При этом даже для руководителей набор компетенций или степень их сформированности будут разными в зависимости от управленческого уровня. В идеале — наличие профилей всех должностей в организации.

Пример. Для линейного руководства управленческие, профессиональные и корпоративные компетенции важны в равной степени, а при приближении к топовым позициям акцент смещается в сторону управленческих.

Золотое правило: в выбранной модели должно быть 7±2 компетенций. Если меньше 5, они могут не охватить весь функционал должности, если больше 9 — будет трудно оценивать и интерпретировать результат.

Этапы эффективной системы оценки персонала:

• Группировка должностей по критериям оценки.
• Формирование набора критериев для каждой группы.
• Подбор методов, способов, методик оценки.
• Ранжирование критериев по степени важности и первичности оценки, потому что нецелесообразно и ресурсозатратно проводить кандидата через все этапы и подводить итог лишь по завершении всех процедур.
• Определение реперных точек: надо разбить анализ на этапы и принять решение, целесообразно ли продолжать процедуру.

Найти оптимальное соотношение степени точности отбора и затрат на процедуру

Отбор может быть как внешним, так и внутренним, когда мы используем имеющиеся кадровые ресурсы, чтобы закрыть вакансию. Такая практика распространена на крупных предприятиях, где важны корпоративные компетенции и знания специфики производства, на освоение которых может уйти до шести месяцев и более.

При внутреннем отборе для всестороннего исследования кадрового потенциала оптимальным будет использовать наиболее достоверный инструмент оценки — ассессмент-центр. Это комплексная процедура, включающая в себя все методы: профессиональное и психологическое тестирование, кейсы, бизнес-симуляции, интервью по компетенциям, методику 360^о.

Больше о методиках подбора и оценки соискателей вы получите на курсе для рекрутеров «Менеджер по подбору персонала. Повышение квалификации, 60 ак. часов».Третий — краеугольный — камень скрывается в определении соотношения необходимой степени точности и размера затрат на процедуру. Полномасштабный ассессмент-центр имеет ряд недостатков в глазах рекрутеров и руководителей: длительность несколько дней, отсутствие подготовленного персонала, высокая стоимость услуги на аутсорсинге. Поэтому зачастую мы склоняемся к поэтапному проведению оценочных процедур и держим в фокусе ряд характеристик и индикаторов, на которые следует обращать внимание на всех ступеньках отбора.

1. Изучение анкетных и автобиографических данных:

• соответствие предоставляемым документам;
• структура автобиографии и/или резюме — ее наличие, сохранение логики повествования во всем документе;
• стиль написания;
• богатство речи и грамотность построения предложений (орфографическая грамотность может быть заслугой текстовых редакторов);
• самооценка претендента: шаблонность/индивидуальность характеристик, выделение сильных сторон и вектора развития, соотношение личностных качеств и освоенных навыков.

2. Анализ послужного списка:

• количество мест работы;
• продолжительность работы на одном месте менее трех месяцев, особенно если неоднократно;
• соответствие специфики работы образованию и единство/различие направлений деятельности.

Вышеперечисленные данные позволяют сформулировать вопросы собеседования.

3. Краткосрочное тестирование — на 1,5–2,5 часа. Рекомендуем проводить его перед собеседованием. Тестирование позволит оценить базовые знания и характеристики, важные для любого работника:

• способность к обучению и оптимальный способ освоения информации;
• работоспособность: скорость, точность, толерантность к нагрузке, внешняя/внутренняя референция;
• личностные особенности, значимые для реализации должностного функционала.

Это можно сделать очно, если организация крупная и не экономит на психологе, или дистанционно — на электронных ресурсах с учетом всех правил проведения. При оценке результатов претендента учитываем, что это достаточно устойчивые характеристики. Это своеобразный грубый фильтр для претендентов.

Рекомендуемые методики:

• Профессиональный тест — проверяет необходимый для должности объем знаний (нормативная документация, понятия и определения, показатели, параметры).
• Кольца Ландольта (корректурная проба) — устойчивость к нагрузкам, зависимость эффективности от времени суток, внимательность, качество работы, способность к монотонной и рутинной работе, к обнаружению ошибок/несоответствий.
• Тест структуры интеллекта Р. Амтхауэра — общая эрудиция, подвижность мышления, обучаемость новому, значимые для результативного обучения факторы, творческие способности, возможность и скорость обнаружения ошибок в числовых зависимостях и таблицах.
• КОТ — динамика и системность мышления, адекватность оценки личного интеллектуального потенциала, амбициозность.
• CРI (Калифорнийский личностный опросник) — адекватность самооценки, склонность к демонстрации социально желательного поведения, направленность на процесс/результат, лидерские способности/ведомость, ответственность, склонность к следованию/нарушению моральных норм и другое.

4. Собеседование.

Инструмент собеседования — структурированное диагностическое интервью (интервью по компетенциям, по управлению целями), которое содержит определенный перечень вопросов и балльную или упрощенную оценку вариантов ответов. Надо учесть следующее:

• Ответы максимально подтверждаются примерами или же вопрос изначально предполагает описание ситуации.

Пример. Вспомните ситуацию столкновения интересов, в которой вы принимали участие: в чем суть, что вы предприняли, как разрешился вопрос?

• Каждую компетенцию надо проверить не менее чем тремя вопросами.
• Обратите внимание на поведенческие индикаторы, речевые особенности, мимику, жесты, позу. Эта информация помогает определить искренность собеседника, заинтересованность в трудоустройстве, адекватность самооценки. Должно насторожить несоответствие заявляемых качеств и поведения или описываемых ситуаций.

Пример. Соискатель говорит о том, что прислушивается к мнению коллег или подчиненных, но ни одного конкретного случая вспомнить не может или заявляет направленность на развитие, а чему конкретно и под какую задачу хочет обучаться, сказать не может.

5. Анализ результатов испытаний и принятие решения о трудоустройстве/переводе/отказе в вакансии:

• сравните данные претендента и требования с учетом приоритетности критериев;
• учитывайте возможности и скорость наращивания навыка или развития компетентности.

Провести оценку на испытательном сроке

Когда соискатель прошел проверку, необходимо определить задачи и цели, которых он должен достичь к концу испытательного срока. Помните, что цели устанавливаются в соответствии с критериями SMART: конкретность, измеримость, реалистичность, определенность во времени, согласованность с другими целями. И оценивается результат их достижения.

На испытательном сроке сотрудник проходит адаптацию, которая реализуется по трем направлениям:

• корпоративное — знакомство с историей организации и базовыми документами, приобщение к корпоративным ценностям;
• социальное — усвоение роли и статуса должности, места подразделения в общей структуре, приспособление к ближайшему окружению на рабочем месте, к стилю работы, особенностям межличностного взаимодействия в коллективе, а также развитие сети коммуникаций для эффективного выполнения должностных обязанностей;
• профессиональное — приобретение специальных знаний, формирование и развитие требуемых профессиональных навыков.

Оценка может проводиться по вышеуказанным индикаторам с использованием методики 360^о. Анкету заполняют сам работник, его коллеги, подчиненные, руководитель и наставник. Минимальное количество — пять анкет. Определяется не только среднее значение по критериям, но и разница среднего балла и самооценки нового работника.

Образец анкеты вы найдете в нашей шпаргалке. Можете скачать ее и использовать в своей работе.

На испытательном сроке работнику письменно дают задания в рамках его должностных инструкций со сроками выполнения, что позволит не только оценить растущий профессионализм, но и может стать основанием непрохождения испытательного срока. Кратность оценки на испытательном сроке диктуется ее необходимостью для дальнейшего развития сотрудника.

Вместо заключения

Если вы задумываетесь, как использовать оценку применительно к уже работающему персоналу компании, помните: главное, чтобы это были не разовые акции под сомнительным предлогом, а отлаженная система, поддерживающая и развивающая корпоративную культуру организации.

Не забывайте также, что надежность самой процедуры оценки зависит от мастерства и опыта оценщика.