Три типа талантливых сотрудников и методы их развития

Карьерные траектории

Сегодня карьерные траектории перестают быть линейными, важнее становится персонализация и индивидуальные треки развития. Это подтверждает исследование фокусов в HR в 2023 году консалтинговой компании Gartner, в котором приняли участие 800 HR-лидеров из 60 стран. Карьерный путь — это главный приоритет для 47% опрошенных HR-руководителей. 

Это значит, что задача HR становится шире — управлять талантами в компании. Для этого нужно: 

1. Определить нужные должности и роли для достижения целей компании.
2. Сформировать карьерные треки на эти должности и роли.
3. Отобрать пул подходящих кандидатов на роли и развивать их.

Три типа талантов

Говоря про систему управления талантами, выделяют три типа талантов:

1. Классический кадровый резерв, или преемники, — сотрудники, которых рассматривают на конкретную должность, где известны задачи, требования к результату и необходимые навыки для успешной работы. Обычно кадровый резерв готовят на вышестоящую должность.
2. HiPro (от англ. high professional — высокопрофессиональный) — ключевые эксперты компании, которые показывают высокую эффективность и профессионализм здесь и сейчас, на своем рабочем месте. HiPro обладают уникальной экспертизой в своей области, их сложно найти и заменить. Такие сотрудники могут реализовать себя за счет углубления и прокачивания своих профессиональных навыков (hard skills). HiPro могут выполнять роли экспертов, советников, наставников.
3. HiPo (от англ. high potential — высокий потенциал) — сотрудники, способные в перспективе улучшить результаты деятельности компании за счет своего высокого потенциала. HiPo не привязаны к конкретной должности — можно быть высокопотенциальным сотрудником не на управленческой позиции, например менеджером проекта.

Как правило, запрос на кадровый резерв появляется при кратном масштабировании бизнеса — компания начинает быстро расти и появляется постоянный спрос на новых сотрудников. Масштабное обновление штата за счет внешних кандидатов чревато размытием корпоративной культуры, сложностями в адаптации, потерей скорости в принятии решений и их реализации. Поэтому многие собственники и топ-руководители компаний стремятся не только привлекать новые компетенции с рынка труда, но и развивать потенциал действующих сотрудников.

На этом этапе HR-отдел проектирует подход и формат кадрового резерва в компании и приступает к реализации. Рекомендую выявлять и развивать разные типы талантов, используя разные методы.

Преемники 

HiPrо

HiPo 

Еще больше инструментов и практических рекомендаций вы найдете в курсе «Оценка персонала: с чего начать и как внедрять».

Кейс по реализации программы развития талантов (HiPo) в подразделении

Запрос бизнеса

•  Поддерживать мотивацию сотрудников через вклад в их развитие;
•  закрывать вакансии внутренними подготовленными кандидатами.

Результаты проекта

•  Заказчик удовлетворен, оценивает программу на 10 из 10;
•  40% участников программы выросли в подразделении или компании.

Этапы и инструменты, которые использовали для достижения целей

1. Составили профиль компетенций таланта.

2. Сформировали список участников на основе оценки эффективности (стабильное выполнение KPI) и результатов ранее проведенных оценок компетенций.

3. Для отбора в программу использовали интервью по компетенциям и оценку потенциала тестом Potential in focus (PiF).

4. Разработали и реализовали программу развития, которая включала:

• обучение по компетенциям (cистемное мышление, отношение к изменениям и коммуникации), которое состояло из онлайн-курсов и практических занятий по отработке навыков;
• развитие через рабочие задачи и проект;
• работу с ментором;

Менторинг — вид поддерживающих отношений и эффективный способ передачи знаний, опыта от более опытного эксперта (ментора) менее опытному (менти), который ведет к профессиональному развитию и прогрессу менти, раскрытию его потенциала и личному росту.

• защиту проекта и результатов.

Вместо заключения

Системный подход к управлению талантами нужен, когда компания начинает кратно расти. Он помогает:

1. Сохранять эффективных сотрудников в компании за счет понятного им карьерного трека и развития.
2. Избежать ошибок при внутренних кадровых перестановках — при принятии решений учитывать мотивацию и способности конкретного человека. Хороший эксперт не всегда хороший руководитель, и наоборот. 
3. Развивать виды кадровых резервов для разных бизнес-целей и не подменять эти понятия. Список преемников — заместителей руководителей отделов в действующей оргструктуре компании не решит задачу запуска новых продуктов, в этом случае будут нужны не операционные руководители, а лидеры с мышлением стратапера и сильными навыками проектного управления. 
4. Использовать и развивать потенциал действующих сотрудников для реализации целей компании.

Будьте вариативны в управлении талантами и помните, кадровые резервы — это не только про вертикальный рост. Современные технологии оценки и развития персонала позволяют выстраивать нелинейные треки карьеры и нетривиально решать бизнес-задачи.