Чаще всего карьера воспринимается только как вертикальный рост, шаг за шагом вверх по карьерной лестнице. Задача HR в этой парадигме — сформировать кадровый резерв на руководящие позиции
Карьерные траектории
Сегодня карьерные траектории перестают быть линейными, все важнее персонализация и индивидуальные треки развития. Это подтверждает исследование фокусов в HR 2023 консалтинговой компании Gartner, в котором приняли участие 800 HR-лидеров из 60 стран. Карьерный путь — это главный приоритет для 47% опрошенных HR-руководителей.
Это значит, что задача HR становится шире — управлять талантами в компании. Для этого нужно:
- Определить нужные должности и роли для достижения целей компании.
- Сформировать карьерные треки на эти должности и роли.
- Отобрать пул подходящих кандидатов на роли и развивать их.
Три типа талантов
Говоря про систему управления талантами, выделяют три типа талантов:
- Классический кадровый резерв или преемники — сотрудники, которых рассматривают на конкретную должность, где известны задачи, требования к результату и необходимые навыки для успешной работы. Обычно кадровый резерв готовят на вышестоящую должность.
- HiPro (от англ. «High Professional» — высокопрофессиональный) — ключевые эксперты компании, которые показывают высокую эффективность и профессионализм «здесь и сейчас», на своем рабочем месте. HiPro обладают уникальной экспертизой в своей области, их сложной найти и заменить. Такие сотрудники могут реализовать себя за счет углубления и прокачивания своих профессиональных навыков (hard skills). HiPro могут выполнять роли экспертов, советников, наставников.
- HiPo (от англ. High Potential — высокий потенциал) — сотрудники, способные в перспективе улучшить результаты деятельности компании за счет своего высокого потенциала. HiPo не привязан к конкретной должности — можно быть высоко потенциальным сотрудником не на управленческой позиции, например менеджером проекта.
Как правило, запрос на кадровый резерв появляется при кратном масштабировании бизнеса — компания начинает быстро расти и появляется постоянный спрос на новых сотрудников. Масштабное обновление штата за счет внешних кандидатов чревато размытием корпоративной культуры, сложностями в адаптации, потерей скорости в принятии решений и их реализации. Поэтому многие собственники и топ-руководители компании стремятся не только привлекать новые компетенции с рынка труда, но и развивать потенциал действующих сотрудников.
На этом этапе HR-отдел проектирует подход и формат кадрового резерва в компании и приступает к реализации. Рекомендую выявлять и развивать разные типы талантов, используя разные методы.
Преемники
|
Критерии оценки кандидатов |
Методы оценки |
|---|---|
|
Результаты в текущей должности |
|
|
Соответствие ценностям компании и лояльность |
|
|
Амбиции и склонность к вертикальному росту |
|
|
Уровень компетенций, необходимых на целевой должности |
|
HiPrо
|
Критерии оценки кандидатов |
Методы оценки |
|---|---|
|
Результаты в текущей должности |
|
|
Соответствие ценностям компании и лояльность |
|
|
Профессиональные знания и навыки |
|
|
Обучаемость и мотивация на экспертное развитие |
|
HiPo
|
Критерии оценки кандидатов |
Методы оценки |
|---|---|
|
Результаты в текущей должности |
|
|
Соответствие ценностям компании и лояльность |
|
|
Способности и потенциал к развитию |
|
|
Мотивация на реализацию потенциала |
|
Еще больше инструментов и практических рекомендаций вы найдете в курсе «Оценка персонала: с чего начать и как внедрять».
Кейс по реализации программы развития талантов (HiPo) в подразделении
Запрос бизнеса:
- поддерживать мотивацию сотрудников через вклад в их развитие,
- закрывать вакансии внутренними подготовленными кандидатами.
Результаты проекта:
- заказчик удовлетворен: оценивает программу на 10 из 10,
- 40% участников программы выросли в подразделении или в компании.
Этапы и инструменты, которые использовали для достижения целей:
-
Составили профиль компетенций таланта
|
Компетенция |
Что включает в себя |
|---|---|
|
Системное мышление |
|
|
Отношение к изменениям |
|
|
Коммуникации |
|
2. Сформировали список участников на основе оценки эффективности (стабильное выполнение KPI) и результатов ранее проведенных оценок компетенций.
3. Для отбора в программу использовали интервью по компетенциям и оценку потенциала тестом Potential in Focus (PiF).
4. Разработали и реализовали программу развития, которая включала:
- обучение по компетенциям: системное мышление, отношение к изменениям и коммуникации, — которое состояло из онлайн-курсов и практических занятий по отработке навыков;
- развитие через рабочие задачи и проект;
- работу с ментором;
Менторинг — это вид поддерживающих отношений и эффективный способ передачи знаний, опыта от более опытного эксперта (ментора) менее опытному (менти), который ведет к профессиональному развитию и прогрессу менти, раскрытию его потенциала и личному росту.
- защиту проекта и результатов.
Вместо заключения
Системный подход к управлению талантами нужен, когда компания начинает кратно расти. Он помогает:
- Сохранять эффективных сотрудников в компании за счет понятного им карьерного трека и развития.
- Избежать ошибок при внутренних кадровых перестановках — при принятии решений учитывать мотивацию и способности конкретного человека. Хороший эксперт — не всегда хороший руководитель и наоборот.
- Развивать виды кадровых резервов для разных бизнес-целей и не подменять эти понятия. Список преемников — заместителей руководителей отделов в действующей оргструктуре компании) не решит задачу запуска новых продуктов, в этом случае будут нужны не операционные руководители, а лидеры с мышлением стратапера и сильными навыками проектного управления.
- Использовать и развивать потенциал действующих сотрудников для реализации целей компании.
Будьте вариативны в управлении талантами и помните, кадровые резервы — это не только про вертикальный рост. Современные технологии оценки и развития персонала позволяют выстраивать нелинейные треки карьеры и нетривиально решать бизнес-задачи.