Три типа талантливых сотрудников и методы их развития

Чаще всего карьера воспринимается только как вертикальный рост, шаг за шагом вверх по карьерной лестнице. Задача HR в этой парадигме — сформировать кадровый резерв на руководящие позиции

Карьерные траектории

Сегодня карьерные траектории перестают быть линейными, все важнее персонализация и индивидуальные треки развития. Это подтверждает исследование фокусов в HR 2023 консалтинговой компании Gartner, в котором приняли участие 800 HR-лидеров из 60 стран. Карьерный путь — это главный приоритет для 47% опрошенных HR-руководителей. 

Это значит, что задача HR становится шире — управлять талантами в компании. Для этого нужно: 

  1. Определить нужные должности и роли для достижения целей компании.
  2. Сформировать карьерные треки на эти должности и роли.
  3. Отобрать пул подходящих кандидатов на роли и развивать их.

Три типа талантов

Говоря про систему управления талантами, выделяют три типа талантов:

  1. Классический кадровый резерв или преемники — сотрудники, которых рассматривают на конкретную должность, где известны задачи, требования к результату и необходимые навыки для успешной работы. Обычно кадровый резерв готовят на вышестоящую должность.
  2. HiPro (от англ. «High Professional» — высокопрофессиональный) — ключевые эксперты компании, которые показывают высокую эффективность и профессионализм «здесь и сейчас», на своем рабочем месте. HiPro обладают уникальной экспертизой в своей области, их сложной найти и заменить. Такие сотрудники могут реализовать себя за счет углубления и прокачивания своих профессиональных навыков (hard skills). HiPro могут выполнять роли экспертов, советников, наставников.
  3. HiPo (от англ. High Potential — высокий потенциал) — сотрудники, способные в перспективе улучшить результаты деятельности компании за счет своего высокого потенциала. HiPo не привязан к конкретной должности — можно быть высоко потенциальным сотрудником не на управленческой позиции, например менеджером проекта.
Оценка персонала
как встроить оценочные инструменты в HR‑процессы компании
Программа курса

Как правило, запрос на кадровый резерв появляется при кратном масштабировании бизнеса — компания начинает быстро расти и появляется постоянный спрос на новых сотрудников. Масштабное обновление штата за счет внешних кандидатов чревато размытием корпоративной культуры, сложностями в адаптации, потерей скорости в принятии решений и их реализации. Поэтому многие собственники и топ-руководители компании стремятся не только привлекать новые компетенции с рынка труда, но и развивать потенциал действующих сотрудников.

На этом этапе HR-отдел проектирует подход и формат кадрового резерва в компании и приступает к реализации. Рекомендую выявлять и развивать разные типы талантов, используя разные методы.

Преемники 

Критерии оценки кандидатов

Методы оценки

Результаты в текущей должности

  • Управление по целям (Management by Objectives, MBO)
  • Управление на основе ключевых показателей эффективности — KPI (Key Performance Indicators)

Соответствие ценностям компании и лояльность 

  • Опрос вовлеченности и удовлетворенности
  • Оценка соответствия корпоративной культуре

Амбиции и склонность к вертикальному росту

  • Интервью по компетенциям
  • Опросник мотивационных факторов

Уровень компетенций, необходимых на целевой должности

  • Кейс-тесты
  • Интервью по компетенциям,
  • Ассессмент-центр

HiPrо

Критерии оценки кандидатов

Методы оценки

Результаты в текущей должности

  • Управление по целям (Management by Objectives, MBO)
  • Управление на основе ключевых показателей эффективности — KPI (Key Performance Indicators)

Соответствие ценностям компании и лояльность 

  • Опрос вовлеченности и удовлетворенности
  • Оценка соответствия корпоративной культуре

Профессиональные знания и навыки

  • Профессиональные кейс-тесты
  • Оценка экспертом
  • Проектные задачи

Обучаемость и мотивация на экспертное развитие

  • Интервью по компетенциям
  • Опросник мотивационных факторов

HiPo 

Критерии оценки кандидатов

Методы оценки

Результаты в текущей должности

  • Управление по целям (Management by Objectives, MBO)
  • Управление на основе ключевых показателей эффективности — KPI (Key Performance Indicators)

Соответствие ценностям компании и лояльность 

  • Опрос вовлеченности и удовлетворенности
  • Оценка соответствия корпоративной культуре

Способности и потенциал к развитию

  • Бизнес-симуляции
  • Психодиагностические методики
  • Ассессмент-центр

Мотивация на реализацию потенциала

  • Интервью по компетенциям
  • Опросник мотивационных факторов

Еще больше инструментов и практических рекомендаций вы найдете в курсе «Оценка персонала: с чего начать и как внедрять».

Кейс по реализации программы развития талантов (HiPo) в подразделении

Запрос бизнеса:

  •  поддерживать мотивацию сотрудников через вклад в их развитие,
  •  закрывать вакансии внутренними подготовленными кандидатами.

Результаты проекта:

  •  заказчик удовлетворен: оценивает программу на 10 из 10, 
  •  40% участников программы выросли в подразделении или в компании.

Этапы и инструменты, которые использовали для достижения целей:

  1. Составили профиль компетенций таланта

Компетенция

Что включает в себя

Системное мышление

  • Системный анализ информации
  • Оценка информации
  • Формирование предложений на основе качественных и количественных метрик

Отношение к изменениям

  • Выход за рамки привычного
  • Здоровое отношение к собственным ошибкам
  • Быстрая перестройка при изменившихся вводных

Коммуникации

  • Гибкость в коммуникациях
  • Умение услышать собеседника, найти правильный подход 

2. Сформировали список участников на основе оценки эффективности (стабильное выполнение  KPI) и результатов ранее проведенных оценок компетенций.

3. Для отбора в программу использовали интервью по компетенциям и оценку потенциала тестом Potential in Focus (PiF).

Курсы для HR-специалиста
Методики и алгоритмы, проверенные практики и рекомендации экспертов
Расписание курсов

4. Разработали и реализовали программу развития, которая включала:

  • обучение по компетенциям: системное мышление, отношение к изменениям и коммуникации, — которое состояло из онлайн-курсов и практических занятий по отработке навыков;
  • развитие через рабочие задачи и проект;
  • работу с ментором;

Менторинг — это вид поддерживающих отношений и эффективный способ передачи знаний, опыта от более опытного эксперта (ментора)  менее опытному (менти), который ведет к профессиональному развитию и прогрессу менти, раскрытию его потенциала и личному росту.

  • защиту проекта и результатов. 

Вместо заключения

Системный подход к управлению талантами нужен, когда компания начинает кратно расти. Он помогает:

  1. Сохранять эффективных сотрудников в компании за счет понятного им карьерного трека и развития.
  2. Избежать ошибок при внутренних кадровых перестановках — при принятии решений учитывать мотивацию и способности конкретного человека. Хороший эксперт — не всегда хороший руководитель и наоборот. 
  3. Развивать виды кадровых резервов для разных бизнес-целей и не подменять эти понятия. Список преемников — заместителей руководителей отделов в действующей оргструктуре компании) не решит задачу запуска новых продуктов, в этом случае будут нужны не операционные руководители, а лидеры с мышлением стратапера и сильными навыками проектного управления. 
  4. Использовать и развивать потенциал действующих сотрудников для реализации целей компании.

Будьте вариативны в управлении талантами и помните, кадровые резервы — это не только про вертикальный рост. Современные технологии оценки и развития персонала позволяют выстраивать нелинейные треки карьеры и нетривиально решать бизнес-задачи.

526