ИПР: что это такое и как его составить

Содержание

Зачем нужен ИПР
Каковы этапы составления ИПР
Как поставить цель
Что написать в плане
Как реализовать план
Зачем и как анализировать результаты

Зачем нужен ИПР 

Бизнес заинтересован в максимизации прибыли — для этого запускают новые продукты, открывают филиалы, осваивают новые территории, выходят на новую целевую аудиторию и пр. Для реализации этих задач нужны ресурсы, и ключевой из них — персонал. Чтобы бизнес развивался, должны развиваться его сотрудники.

И в этом направлении многие российские компании внедряют комплексный подход: оценивают компетенции сотрудников, составляют командные и индивидуальные планы развития (ИПР), запускают систему обучения и программы управления карьерой.

ИПР — инструмент для совершенствования необходимых навыков и качеств. Включает взаимодополняющие мероприятия, которые позволяют синхронизировать стратегические задачи бизнеса и индивидуальные векторы развития конкретного сотрудника.

Инструмент помогает сотруднику:

• координировать рабочие цели и личные цели развития;
• переводить планы и идеи в конкретные действия;
• взять под контроль свое развитие.

Работодателю ИПР нужен, чтобы развивать потенциал персонала и формировать сильный внутренний рынок труда: благодаря системному развитию в компании формируется пул талантов, сотрудники, готовые и мотивированные на профессиональный и карьерный рост.

Без четкого плана развитие может превратиться в хаотичные прыжки по верхам в разных направлениях. Сотрудник и его руководитель не смогут отслеживать результаты, и процесс станет неуправляемым.

Каковы этапы составления ИПР

Обычно жизненный цикл индивидуального плана развития включает четыре больших этапа:

1. Определить конкретные цели развития.
2. Составить и согласовать план развития.
3. Реализовать план с промежуточными точками контроля.
4. Подвести итоги, получить и проанализировать обратную связь и планировать дальнейшие действия.

На всех этих этапах HR-менеджер или руководитель сопровождает сотрудника: помогает найти истинные цели и сформулировать их, анализирует промежуточные результаты, дает обратную связь и пр.

Как поставить цель

Шаг 1. Определить вектор развития

Первое и важное — необходимо понять, хочет ли сотрудник развиваться. Как правило, выявление мотивов происходит после регулярной (например, по итогам отчетного периода) или разовой оценки компетенций (например, для формирования кадрового резерва).

Сформулировать глубинные мотивы и цели сотруднику помогут вопросы:

• Зачем мне развиваться?
• Что мне это даст?

Обычно выделяют три направления профессионального и карьерного развития: эксперт, руководитель, менеджер проекта. Чтобы двигаться дальше, важно понять, в какой роли видит себя сотрудник.

Направление «Эксперт» предполагает горизонтальный рост и углубление в экспертную область. Для этой роли важно развитие специальных знаний и умений в конкретной специализации. Ключевые мотиваторы для развития: стремление к мастерству в своем деле и ответственность за качество производимого продукта или услуги.

Направление «Функциональный руководитель» — это про вертикальный рост и развитие управленческих навыков организации работы, управления людьми и др. Ключевые мотиваторы для развития: готовность взять ответственность за других людей и результат командной работы.

Направление «Менеджер проекта» предполагает диагональный рост. Развитие в области проектного управления: ведение проектов, работа с проектной командой, изучение бизнес-процессов. В этой роли важно видеть взаимосвязи процессов, отделов, сотрудников и грамотно выстраивать работу между ними. Ключевые мотиваторы для развития: амбициозность, заинтересованность в социальном взаимодействии, готовность работать в режиме неопределенности и многозадачности. 

Можно выбрать любое направление и потом его поменять. В зависимости от требований времени или смены приоритетов можно переориентироваться и продолжить движение в другую сторону. Такой подход снимает границы в развитии.

Сделать выбор сотруднику помогут вопросы:

• Какие рабочие цели стоят передо мной в этом году?
• Чего я хочу достичь через год?

Шаг 2. Выбрать необходимые компетенции для развития и расставить приоритеты

Компетенции — это набор знаний, навыков и качеств сотрудника, которые влияют на эффективность выполняемой работы. Компетенции проявляются в поведении.

Чтобы определиться, какие компетенции необходимо развивать, сотруднику нужно ответить на вопросы:

• Какими качествами должен обладать эксперт / функциональный руководитель / менеджер проекта?
• Какие знания/умения/навыки будут важны в выбранной роли?

К примеру, может получиться следующий набор качеств: коммуникабельность, организованность, пунктуальность, ответственность, решительность, уверенность, упорство. Важно описать, как они проявляются в поведении или что должен делать сотрудник, обладающий этими качествами.

Такой же список можно составить по знаниям и навыкам, например: разобраться в требованиях к участникам закупок по 275-ФЗ, отработать порядок подготовки документов для участия в гособоронзаказе.

Из получившегося списка знаний и навыков необходимо выбрать те, на которых нужно сконцентрироваться в первую очередь. Сделать это поможет обратная связь от коллег и руководителя. 

Важно:

• Выбираем не более 1–2 приоритетов в развитии. Это позволит сфокусироваться на том, что действительно важно сейчас.
• Соблюдаем баланс. Развиваем как сильные стороны, так и зоны роста — такой подход более эффективен.

Как сформировать профиль должности и профессиональные, корпоративные и управленческие компетенции, подробнее можно узнать на курсе «Оценка персонала: с чего начать и как внедрять». В качестве методических материалов к курсу вы получите готовую библиотеку компетенций и конструктор для формирования профиля должности.

Шаг 3. Сформировать образ результата

Конкретно и четко представить образ результата поможет технология SMART-целей:

S (specific) — конкретная. Вместо обычного «хочу чего-то» надо прописать ясный конечный результат со всеми деталями.

M (measurable) — измеримая. Чтобы оценить и измерить результат, нужно выделить те критерии, которые помогут понять, что цели развития достигнуты. Чтобы сформулировать измеримые метрики, используйте шпаргалку, которая расположена в конце статьи. 

A (assignable) — достижимая. Ставьте задачи, которые по силам на текущем этапе, не задирайте планку слишком высоко.

R (relevant) — согласованная с другими приоритетами в жизни. 

T (time bound) — определенная по времени. Ставьте конкретные сроки, это стимулирует и не дает расслабиться.

И конечно, важно, чтобы цели развития заряжали и вдохновляли человека — иначе не будет энергии на их достижение.

Если это не так, вероятно, что цель:

• навязана сотруднику извне, продиктована окружением, а не его личными потребностями;
• долгосрочная, указан далекий срок достижения результата;
• неконкретная, в ней нет четких критериев результата.

В этом случае цель можно изменить, переписать, скорректировать по срокам и ресурсам.

Что написать в плане

ИПР — инструмент для целенаправленного и планомерного развития. По формату это документ, в котором сформулирована цель и конкретные действия, которые помогут ее достичь. 

• Важно: цель и все действия нужно зафиксировать в письменном или электронном виде. Прописать шаги по достижению цели продуктивнее, чем просто подумать: «Хорошо бы мне развить управленческие навыки».

Чтобы ИПР стал рабочим инструментом, а не генерил бесполезные задачи, он должен включать описание конкретных действий по развитию.

Конус обучения Эдгара Дейла дает понимание, какую эффективность имеют различные способы получения знаний. Он наглядно показывает, что информация наилучшим образом усваивается, когда мы применяем свои знания на практике.

_{Конус обучения Эдгара Дейла}

Рекомендуем включить в свой ИПР методы развития, которые условно делятся на два направления:

1. Совершенствование знаний. Включает методы, которые позволяют получить недостающую информацию, новые приемы и инструменты:

• тренинги и семинары — участие в обучающих программах;
• самообучение — анализ своей работы и самостоятельный поиск более действенных форм работы, в том числе чтение специальной литературы;
• обучение на опыте других — наблюдение за человеком, у которого нужная компетенция развита высоко, совместное обсуждение с ним его опыта.

2. Отработка навыка. Применение полученных знаний на практике в реальных рабочих задачах, дополнительных развивающих задачах и проектах, обратная связь от руководителя.

• Обратная связь — обсуждение с руководителем, коллегами и подчиненными своей работы с точки зрения данной компетенции.
• Развитие на рабочем месте — конкретные поручения/задания из ежедневной работы, способствующие развитию необходимой компетенции.
• Развивающие проекты/задачи — участие в проекте или временное назначение на должность, требующую более высокого уровня развития необходимой компетенции.

Как реализовать план

После того как сформулированы цели развития и ключевые приоритеты, выбраны соответствующие инструменты, дело остается за малым — внедрить планы в жизнь.

И это, пожалуй, самое сложное — сохранить настрой и мотивацию, не отменять работу над ИПР в пользу других задач. Чтобы этого не произошло, помогите сотруднику найти наставника. Это может быть его непосредственный руководитель, коллега или партнер по развитию, то есть тот, кто тоже в данный момент занимается собственным развитием. Наставник нужен, чтобы совместно обсуждать прогресс: что получилось, что не получилось, какие планы на следующую неделю. 

Еще несколько рекомендаций, которые вы можете дать сотруднику для работы по ИПР:

1. Каждый человек несет ответственность за свое развитие: он понимает, в каком направлении готов развиваться и что ему нужно для этого. Никогда не получить подтянутое тело, если в тренажерный зал будет ходить кто-то другой. Так же и с профессиональным развитием — эту работу делает каждый самостоятельно.
2. Не нужно стараться ухватить все. Лучше двигаться к результату планомерно. Принцип «в жизни пригодится все» здесь не работает.
3. Полезные вопросы для выбора инструментов:

• Чем будет/было полезно мероприятие для достижения цели?
• Какие знания/умения/ навыки я могу развить благодаря этому мероприятию?
• Соответствует ли оно цели моего развития?
• На чем важно сфокусироваться в настоящий момент?
• Что действительно может меня вдохновить на достижение цели?
• Есть ли у меня возможность отработать полученные знания на практике в ближайшее время? Или я смогу применить это только когда-нибудь в будущем?
• Какие инструменты я зафиксировал для дальнейшего применения?
• Какими будут мои первые три шага (практические действия)?
• Какие дополнительные знания по теме мне нужно получить?
• Какие инструменты получилось применить успешно?
• Какие инструменты стоит потренировать еще?
• Приблизился ли я к достижению своей цели?

Зачем и как анализировать результаты

Основная задача этого этапа — понять, каких результатов удалось достичь.

Возможность увидеть собственный прогресс — это отличный мотиватор. Даже если прогресс небольшой, он придаст сотруднику сил и вдохновит на дальнейшие шаги. Если его нет, нужно понять причину и скорректировать действия.

Первый шаг в оценке собственных результатов — анализ. В этом сотруднику помогут ответы на вопросы:

• Все ли удалось выполнить из запланированного?
• Если да, какие изменения в собственном поведении сотрудник может отметить уже сейчас?
• Если нет, что помешало? Какие были сложности? Насколько цель важна и значима?

Можно запросить обратную связь у руководителя и коллег:

• Видят ли они изменения в развиваемых навыках?
• Что улучшилось в поведении в рамках развития этого навыка?
• Над чем стоит поработать еще?

Лучше письменно фиксировать ответы на вопросы, это позволит структурировать полученную информацию и выделить действительно важные моменты.

Следующий шаг — сформулировать выводы на основе анализа. Важно зафиксировать, что получилось, а над чем нужно еще работать. И определить, что можно скорректировать в текущем плане. Например, исключить чтение книг из плана, если это малоэффективный способ развития для сотрудника. 

Понять это можно, ответив на вопросы:

• Насколько удобно/комфортно было с ИПР?
• Что было удобно, а что нет?
• Как скорректировать его для себя?

После этого можно выбрать один из вариантов:

• Продолжить двигаться к цели развития. Наполнить ее новыми развивающими действиями или, если есть необходимость, скорректировать ее.
• Определить новую цель развития, если предыдущая достигнута или оказалась неверной.

Вместо резюме

ИПР формирует сам сотрудник по итогам оценки компетенций — ежегодной или разовой. Для удобства работы над ИПР рекомендуем использовать рабочую тетрадь. Ее можно скачать в конце статьи.

Задача непосредственного руководителя в этом процессе — помочь сотруднику правильно выстроить работу с инструментом ИПР, а HR-менеджера — помочь внедрить в управленческой команде системную работу с ИПР своих сотрудников.

Все рекомендации, которые мы предложили в этой статье, будут полезны как HR-специалистам, которые помогают сотрудникам составить и реализовать план развития, так и самим работникам, которые готовы и хотят двигаться дальше в профессиональном и личном плане.

Если хотите глубже погрузиться в тему, рекомендуем экспресс-курс «ИПР сотрудника: как разработать и внедрить в работу», он позволит понять:

• Как выбрать приоритеты для развития сотрудника
• Зачем нужен план развития и как он помогает развитию
• Как помочь сформулировать цель развития
• Какие действия включить в план развития
• Чем помочь руководителю и сотруднику в процессе реализации плана